製造業の変革を、
経営と現場の両面から

01

今の延長では成長が足りない。次に何を選ぶべきか。

既存事業をさらに伸ばすのか。新商品、隣接市場、海外、提携、M&Aなど、新しい成長手段を使うのか。

選択肢はあっても、どこに経営資源を振るべきか決めきれないことがあります。

02

自社には強みがあるはずだが、それが何なのか見えない。

技術、工程、品質、顧客との関係、短納期への対応力。

社内では当たり前になっているものが、外から見ると簡単には真似できない競争力であることがあります。

03

売れてはいる。しかし、思うように儲からない。

価格、商品構成、顧客構成、営業、生産性、原価。

一つの数字だけを見るのではなく、どこで利益が失われているのかを事業全体から見直す必要があります。

04

工場・生産能力について、大きな判断が必要になっている。

改善、増設、新工場、自動化、外注・内製、海外生産、拠点再編。

設備投資だけを考えるのではなく、今後の事業と需要に対して、どの生産体制が適切なのかを判断します。

05

海外へ出る必要性は感じる。しかし、何から始めるべきか分からない。

輸出、販売拠点、現地生産、提携、JV、M&A。

最初に国や進出形態を決めるのではなく、海外を使って何を実現したいのかから考えます。

06

M&Aや資本提携を進めたいが、価格とリスクの判断が難しい。

問題があるから買わない、良い会社だから買う、という単純な判断ではありません。

リスクはどこまで重要か。買収後に直せるのか。いくらかかるのか。価格はそれを十分反映しているのか。その先にどれだけの価値があるのか。

売り手側では、買い手が何をリスクと見て、何を価値として評価するのかを考える必要があります。

07

買収した後、想定していなかった現実が見えてきた。

人、品質、工場、顧客、IT、旧経営陣との関係。

PMIでは、計画通りにすべてを変えることが正しいとは限りません。

何を今変えるのか。何はまだ変えないのか。その順番まで含めて判断します。

08

会社の次を、そろそろ考えなければならない。

親族承継、社内承継、外部経営者、資本提携、M&A、売却。

会社を誰に引き継ぐかだけでなく、事業と企業価値をどう次につなぐかという視点から選択肢を考えます。